Kung Bakit Hindi Mahigpit ang Mga Tao Upang Itigil ang Masamang Pag-uugali Sa Pamamagitan ng Kanilang mga Lahi

Isipin mo kamakailan na na-promote sa trabaho. Nag-utos ka na ngayon ng mas mataas na suweldo, humantong sa mas maraming tao at kontrolin ang higit pa sa mga mapagkukunan ng samahan. Dahil dito, mayroon kang higit na impluwensya sa estratehiya, higit pang awtoridad sa pag-hire at sunog at higit na pananagutan para sa mga kinalabasan ng iyong koponan. Ang pag-uusap

Habang ginagawa mo ang iyong bagong tungkulin, gayunpaman, nahaharap ka rin ng katibayan ng isang hindi maayos na kasanayan sa negosyo na nagsasalat sa iyong organisasyon. Ang gawang ito ay mapanganib, potensyal na nakakahiya sa pinakamahusay at posibleng iligal sa pinakamasama. Sa iyong bago, mas malakas na posisyon, magiging mas malamang na pigilan ka kaysa sa iyong nakaraang papel?

Ang sitwasyong ito ay halos hindi nakakaalam at maaaring maging karaniwan. Ang mga pinuno ay madalas magtakda ng mga layunin ngunit itinalaga ang pananagutan kung paano ito nakamit, na nagbibigay ng daan para sa mga gawi na hindi sumusunod sa etika. Ang mga namumuno ay nagmamana ng mga gawi sa negosyo mula sa kanilang mga predecessors at nakakakuha ng kakayahang makita lamang kung makamit nila ang mas mataas na ranggo sa hierarchy. Mga hindi praktikal na kasanayan ay maaaring maging karaniwan at kinuha para sa ipinagkaloob kapag naka-embed sa mga istraktura at proseso ng samahan.

Isaalang-alang ang salespeople sa Wells Fargo na umaabot sa kanilang mga layunin sa pamamagitan ng pagbubukas ng mga pekeng account, ang mga inhinyero sa Volkswagen na nag-install ng software upang manloko sa mga pagsusulit sa emissions o ang mga mangangalakal sa pondo ng hedge fund na gumagamit ng impormasyon sa loob upang gumawa ng mga desisyon sa pamumuhunan. Sa bawat isa sa mga sitwasyong ito, lumitaw ang mga hindi praktikal na gawi sa front line, at nabigo ang mga mas mataas na tagumpay na itigil ang mga gawi.

In kamakailang pananaliksik, tinanong namin: Bakit ang mga makapangyarihang tao ay madalas na hindi makatatigil sa mga gawaing hindi gaanong epektibo tulad ng mga ito, kahit na matapos itong matutuhan?


innerself subscribe graphic


Mga taong may kapangyarihan

Pagkatapos ng lahat, marami psychological theories sabihin na ang mga indibidwal sa isang posisyon ng kapangyarihan ay nakatayo upang tumugon nang maayos sa mga naturang gawi.

Matapos ang isang pag-promote, ang mga tao ay partikular na motivated upang matiyak ang pangmatagalang tagumpay ng negosyo, at ang mga hindi maayos na gawi ay maaaring ilagay ang tagumpay na nasa panganib. Ang mga taong nasa kapangyarihan ay nag-uutos din sa kinakailangang awtoridad at impluwensiya upang mamagitan. Sila ay madalas na nakikita bilang mas personal na responsable kapag ang mga etikal na lapses ay nailantad sa pamamagitan ng whistle-blowers o press. Kaya maaari mong asahan ang pag-promote upang madagdagan ang posibilidad na itigil mo ang gayong mga kasanayan sa iyong grupo o organisasyon.

Gayunpaman, ang aming pananaliksik ay na-publish kamakailan in Organizational Behavior at Human Decision Processes ay nagpapahiwatig na ang kabaligtaran ay totoo: Ang pagkakaroon ng mas mataas na ranggo ay nagiging mas malamang na ang isang tao ay tutulan sa isang di-etikal na batas. Tinatawag namin ang pag-uugali na ito na "may prinsipyo na hindi pagsang-ayon."

Tumayo

Ang prinsipyadong pagsalungat ay isang pagsisikap na magprotesta o magbago ng isang di-makatwirang kaugalian sa kaugalian. Hinahamon nito ang status quo.

Halimbawa, kapag Susan Fowler sa Uber Nagprotesta ang pagtanggi na magbigay ng mga jackets sa mga inhinyero ng kababaihan, ipinahayag niya ang may prinsipyo na hindi pagsang-ayon.

Madalas na ito ang unang hakbang patungo sa pagwawasto ng mga pagkukulang sa etika sa mga organisasyon. Ito ay kadalasang mas mababa para sa organisasyon kaysa sa mga alternatibong paraan ng pagwawasto, tulad ng pampulitikang presyon mula sa mga panlabas na partido o disiplina ng libreng merkado.

Halimbawa, bilang pag-aatubili ng ilang mga Uber executive ay maaaring tumugon nang may paggalang sa mga claim ni Fowler, marahil ay natagpuan nila ang pampublikong outcry na binuo ng kanyang blog post at ang kaugnay na artikulo sa New York Times mas masakit. Mas masahol pa ay maaaring maging libreng disiplina sa merkado, kung saan ang hindi pagsunod sa mga kasanayan ay humantong sa pagkamatay ng kumpanya sa mahabang panahon.

Minsan ang mga prinsipyo ng hindi pagsang-ayon ay sapat na upang itigil ang ganap na di-maayos na kasanayan - tulad ng kapag ang taong nagpapahayag nito ay mayroong mas mataas na ranggo. Sa liwanag ng katotohanang ito, ang ugnayan sa pagitan ng hierarchical ranggo at prinsipyo ng hindi pagsang-ayon ay mahalaga upang maunawaan.

Paano nakakaapekto ang ranggo ng may prinsipyo na hindi pagsang-ayon

Upang matuto nang higit pa, nagsagawa kami ng isang pag-aaral na kung saan kami ay nakatalaga ng mga kalahok upang magkaroon ng mataas o mababang posisyon sa isang grupo, o itinalaga sila sa isang kondisyon ng kontrol kung saan wala silang impormasyon tungkol sa kanilang ranggo sa isang grupo. Pagkatapos ay binigyan namin ang mga kalahok ng isang etikal na problema upang talakayin, hinihiling sa kanila na magpasiya kung magsinungaling sa ibang grupo sa isang paraan na makikinabang sa kanilang sariling koponan sa pananalapi ngunit makapinsala sa isa pa.

Ang isang mahalagang elemento ng aming pag-aaral ay na bago ang mga kalahok ay tinanong kung ano ang gagawin nila natutunan na ang apat sa iba pang limang miyembro sa kanilang grupo ay tila handa na magsinungaling para makakuha ng pera. Nais naming malaman kung ang mga kalahok ay pagkatapos ay hayagang hindi sumang-ayon sa ganitong konsensus (na kung saan tayo ay nagtatag). Iyon ay, inirerekumenda ba nila ang pagsasabi ng katotohanan kahit na ito ay laban sa kung ano ang kanilang mga kapantay ginustong?

Nalaman namin na ang halos 40 porsyento ng mga kalahok sa mababang antas at mga kondisyon ng kontrol ay hindi sumasang-ayon sa hindi tapat na desisyon ng grupo. Sa ibang salita, ang isang malaking bilang ng mga taong iyon ay nagpunta laban sa butil at nakikibahagi sa mga prinsipyo ng hindi pagsang-ayon.

Gayunpaman, ang isang bahagyang 14 porsiyento ng mga kalahok sa kalagayan ng mataas na antas ay pareho rin. Napakakaunting mga tao na binigyan ng mataas na ranggo ay handang hindi sumasang-ayon sa hindi napipili ng kanilang grupo.

Nagtaka kami: Nagtatago ba ng mataas na ranggo ang mga taong masama sa paanuman? Iyon ay, mas gusto ba ng mga kalahok na mataas ang ranggo ang nakahiga sa katapatan?

Ang sagot ay hindi. Ang pagpindot sa mataas na ranggo ay humantong sa mga tao na tanggapin ang kagustuhan ng pangkat nang mas madali, anuman ang kagustuhang iyon ay etikal o hindi. Kasama namin ang isa pang kondisyon sa pag-aaral na kung saan ang mga kalahok ay sinabihan na ang natitirang bahagi ng kanilang grupo ay nais na maging tapat, kahit na ito ay umabot ng ilang halaga sa pera sa kanilang grupo. Sa mga kundisyong ito, ang mga kalahok na mataas ang ranggo ay mas malamang na hindi makakaapekto sa grain kaysa sa mga kalahok sa mababang antas o mga kondisyon sa pagkontrol.

Napag-usapan din namin ang epekto ng ranggo ng organisasyon sa mga prinsipyo ng hindi pagsang-ayon sa isang pag-aaral ng higit sa 11,000 na sapalarang napiling empleyado ng gobyerno. Sa pag-aaral na iyon, ang hawak na mas mataas na ranggo ay muling nauugnay sa mas mababa ang prinsipyo na hindi pagsang-ayon - partikular na nag-uulat ng mga labag sa batas o mga mapag-usapan na kasanayan - kahit na kami ay istatistika para sa iba't ibang mga kadahilanan tulad ng panunungkulan sa organisasyon, edukasyon, kaalaman sa mga alituntunin tungkol sa paghihiganti para sa pag-uulat ng mga gawaing hindi tama at iba pang mga variable ng demograpiko.

Ang pag-aaral na ito sa gayon iminungkahi na ang mga pattern namin obserbahan sa laboratoryo pahabain sa totoong mundo, kapag ang hindi etikal na kasanayan ay tunay at may mas malubhang kahihinatnan.

Pagkilala ng grupo

Bagaman ang kabiguan na huminto sa isang di-etikal na kasanayan ay madalas na iniuugnay sa mga problema sa character tulad ng kasakiman, sexism o walang humpay na pagtugis ng sariling interes, ang aming paliwanag ay mas matalinong.

Ayon sa ang aming pag-aaral, ang mga pagkukulang sa etika na katulad nito ay maaari ring maging sanhi ng isang sikolohikal na kadahilanan na endemik sa mga matagumpay na mga koponan: pagkakakilanlan sa grupo o organisasyon. Ang pagkakakilanlan ay isang pakiramdam ng pagkakaisa sa grupo. Kapag nakilala mo ang mataas na grupo o organisasyon, tinutukoy mo ang iyong sarili sa mga tuntunin ng iyong pagiging miyembro dito. Kapag tinanong, "Sino ka?" Ang iyong sagot ay sumasalamin sa isang kategorya (halimbawa, maaari kang sumangguni sa iyong sarili bilang isang lalaki, isang Texan, isang tagahanga ng Yankees, isang environmentalist, isang Kristiyano). Nakatuon ka sa mga katangian na ibinabahagi mo at ng iba pang mga miyembro ng grupo, kaysa sa mga personal na katangian na makilala mo.

Nalaman namin na ang pagkakaroon ng mas mataas na ranggo ay nagpapataas ng pagkakakilanlan. Ang mga tao sa mga mataas na posisyon ay mas nararamdaman na nakakonekta sa kanilang grupo o organisasyon at pinahahalagahan ang pagiging miyembro nito sa isang mas mataas na antas kaysa sa mas mababang antas ng ranggo. Ang kalakaran na ito ay may mga benepisyo para sa grupo, habang ang mga malakas na tagapagpakilala ay nagtutulungan nang mas madali at higit na nakapag-ambag sa mga layunin ng grupo.

Ngunit mas malakas na pagkakakilanlan ang may etikal na gastos: Ginagawang mas mahirap na makita ang mga problema sa etika sa loob ng grupo.

Halimbawa, ang mga taong makilala nang malakas sa isang grupo ay mas malamang na isaalang-alang ang mga di-gaanong kilos na ginawa ng mga miyembro nito upang maging mas etikal kaysa sa isang taong may mas mahina na koneksyon dito. Kaya ang isang dahilan kung bakit ang mga taong mataas ang ranggo ay maaaring hindi tumigil sa di-etikal na mga gawi na ang kanilang malakas na pagkakakilanlan ay nagbubulag sa kanila: Hindi nila nakita ang batas na hindi tama sa una. Hindi sila lumalakad at pumipigil dahil hindi nila nakikita ang anumang kailangang gawin.

Sa ibang pag-aaral, ginawang madali o mahirap para sa mga kalahok na makilala nang lubos sa kanilang iba pang mga miyembro ng grupo. Kami ay itinalaga sa kanila sa mga posisyon ng mataas o mababang ranggo, at pagkatapos ay itinalaga ang kanilang grupo sa paggawa ng desisyon batay sa isang popular na pag-aaral sa etika ng negosyo. Ang mga kalahok ay humantong sa paniniwala na ang kanilang grupo ay nais na mag-presyo ng mga ospital sa pagkatapos ng isang bagyo. Ang mga kalahok na mataas ang pagraranggo ay nakikibahagi sa mga prinsipyo ng di-pagsang-ayon na mas madalas kaysa sa mga kalahok na mababa ang ranggo lamang kapag nakilala sila nang malakas sa grupo.

Magandang panig

May ilang magandang balita.

Mas maaga sa pananaliksik natagpuan na ang mga taong masidhing nakikilala sa kanilang grupo ay mas malamang na makibahagi sa mga prinsipyo ng hindi pagsang-ayon kaysa mahina na tagapagpakilala - hangga't nakilala nila ang isang problema bilang hindi tama. Iyon ay, habang ang mga malakas na tagatukoy ay maaaring magkaroon ng problema sa pagkilala na ang ilang mga aktibidad ay hindi tama, kapag napagtanto nila ito, mas malamang na sila ay makialam at magsisikap na huminto sa masamang pag-uugali.

Ipinakikita nito kung gaano kahalaga ang pagtataguyod ng isang malakas na compass ng moral sa mga pinuno ng negosyo sa hinaharap, at para sa mga kumpanya upang makahanap ng mga paraan para mapanatili sila kapag umakyat sila sa corporate ladder.

Ang iba pang pagpipilian ay upang gawing mas madali para sa mga tagapamahala na mapakinabangan ang mga etikal na pananaw ng mga mababang-ranggo na empleyado na, ayon sa aming pananaliksik, ay may mas malinaw na mata para sa pagtukoy ng kamalian. Sa ibang salita, ang isang mas demokratikong diskarte sa pamamahala ay maaaring mag-aalok ng isang etikal na kalamangan na maaaring maging mas kapaki-pakinabang sa katagalan.

Tungkol sa Ang May-akda

Jessica A. Kennedy, Assistant Professor of Management, Vanderbilt University at Cameron Anderson, Propesor ng Pamumuno at Komunikasyon, University of California, Berkeley

Ang artikulong ito ay orihinal na na-publish sa Ang pag-uusap. Basahin ang ang orihinal na artikulo.

Mga Kaugnay Books

at InnerSelf Market at Amazon